Mit der steigenden Praxis und Vertrautheit mit virtuellen Formaten geht auch der Wunsch einher, im Kontext von Leadership Development noch intensiver von den zusätzlichen Möglichkeiten Gebrauch zu machen. Doch was macht den Erfolg von Development-Programmen aus? Die grundsätzlichen Erfolgsfaktoren für Development-Programme verändern sich auch in hybriden Settings nicht wirklich, einzelne Punkte gewinnen aber an Relevanz:
1. Ein konsistenter inhaltlicher roter Faden durch das Programm erleichtert die Orientierung und schafft Vertrauen.
Die Inhalte sind idealerweise eng mit den aktuellen Organisationsthemen und Führungsherausforderungen verknüpft und schaffen somit eine Anbindung an die organisationale Wirklichkeit. Fehlt der rote Faden oder gehen die Inhalte an den aktuellen Anforderungen der Führung vorbei, können keine klaren Bilder zum persönlichen Nutzen und als Beitrag zum Gesamterfolg entstehen. Darüber hinaus sorgen im virtuellen Raum eine exakte Ablaufplanung, vernünftige Zeitfenster, logischer Einsatz und klare Abfolge von Tools für Orientierung und sind zentral, um die Teilnehmer*innen nicht zu verlieren.
2. Sichtbares und spürbares Commitment des Top-Managements und klare Botschaften
Das sicht- und spürbare Commitment des Top-Managements und klare Botschaften zu Zielen, Rahmenbedingungen und Erwartungen schaffen eine erste Verbindung zum Business und unterstreichen die Rolle von Führung für die Zukunftssicherung der Organisation. Programme, die nicht stark und sichtbar vom Top-Management mitgetragen (und promotet) werden, laufen Gefahr, in der Relevanzeinschätzung der Führungskräfte zu verlieren und dadurch an Energie einzubüssen. Virtuelle Formate begünstigen die Einbindung des Top-Managements im Programm meist sogar, da sich diese oft leichter in die vollen Agenden integrieren lassen.
3. Professionelle Betreuung, Begleitung und Durchführung
Die professionelle interne und externe Betreuung, Begleitung und Durchführung des Programms unterstützt die teilnehmenden Führungskräfte beim Transfer des Gelernten in den Führungsalltag und stärkt das Thema "Führung" als relevanten Erfolgsfaktor für die Organisationsentwicklung. Nachlässigkeiten in diesem Feld schwächen die Akzeptanz der Programme, sowie der internen Organisatoren und Promotoren des Programms.
Wie können hybride Architekturen für Entwicklungsprogramme aussehen?
Wir wollen Ihnen hier einen kleinen Einblick in unsere konzeptionelle Arbeit geben und einige mögliche Elemente mit ihren Vor- und Nachteilen vorstellen. Die Choreographie und die genaue Ausgestaltung der einzelnen Elemente erfolgt günstigerweise in enger Abstimmung mit der betroffenen Organisation mit Blick auf die Anforderungen, Ziele und möglichen Ressourcen.
1. Präsenzveranstaltungen
Als soziale Wesen brauchen wir den umfassenden Kontakt zu anderen Menschen, um zu lernen, uns auszutauschen und Verbindungen zu knüpfen. Präsenzveranstaltungen in unterschiedlicher Länge und mit unterschiedlicher Teilnehmerzahl (Kleingruppen bis hin zu Grossgruppenevents) sind weiterhin erste Wahl, wenn es darum gehen soll, sich gemeinsam Inhalte zu erschliessen und zu erarbeiten, kreativ Neues zu entwickeln oder Kontakte zu knüpfen und Netzwerke zu bilden. Der Ressourceneinsatz, insbesondere in Bezug auf Reise, Aufenthalt usw. ist naturgemäss bei Präsenzveranstaltungen immer ein relevanter Kostenfaktor, jedoch auch ein Investment, das sich lohnt.
2. Virtuelle Inhaltsnuggets
Geht es um reine Wissensaneignung können kurze (!) virtuelle Nuggets gute Dienste leisten, wenn sie didaktisch nach neuropsychologischen Anforderungen konzipiert sind. Auch hier erhöht ein direkter Bezug zu den aktuellen operativen Führungsherausforderungen die Attraktivität und Verwertbarkeit der Inhalte. Virtuelle Nuggets fordern die Teilnehmer*innen in ihrer Disziplin - Zeit einplanen und sich nehmen, konsequent aufmerksam bei den Inhalten bleiben bis hin zur Nachbereitung. Virtuelle Nuggets haben zudem den Vorteil, dass sie sich aufgrund ihrer meist überschaubaren Dauer einfach in den Arbeitsalltag integrieren lassen und keine Reise- und Aufenthaltskosten verursachen. Werden sie geschickt in den Ablauf eingebaut, so kann das Gelernte mit Peers verarbeitet oder an der nächsten Präsenzveranstaltung nochmals aufgenommen werden.
3. Interaktive Blended-Learning-Tools
Die rasche technische Entwicklung hat uns auch auf Seiten der Blended-Learning-Tools mit einigen interessanten Innovationen versorgt (siehe auch Comenius-Award 2019). Digitale Aufbereitungen von Content können mit interaktiven Elementen verknüpft werden und bei Bedarf direkt in die Personalmanagementsysteme von Organisationen eingepflegt werden. Diese Tools eigenen sich besonders für die flächendeckende Ausrollung von Wissensthemen und können ggf. auch Teil einer Gesamtchoreographie in Entwicklungsprogrammen sein. Technischer Aufwand und Kosten sind hier die größten Herausforderungen.
4. Self-Learning
Inhaltliche Impulse von aussen - in Präsenzformaten oder auch virtuell - lassen sich gut beim individuellen Weiterlernen und -reflektieren vertiefen. Die Teilnehmer*innen bekommen zusätzliches Material, sowie Übungs- oder Reflexionsanleitungen und können das Wissen im eigenen Tempo erweitern und auf die individuellen Anforderungen "übersetzen". Auch das fordert Konsequenz und Disziplin, denn Wiederholungen steigern den Lerneffekt. Im Sinne der Stärkung selbstverantwortlichen Lernens, ist Self-Learning ein echter Zugewinn.
5. Peer-Learning
Lernen ist in vielen Bereichen ein sozialer Prozess. Informelle Netzwerke bilden in Organisationen oft die Basis für den Austausch von Wissen, die schnelle Weitergabe von Information oder die kreative Entwicklung von neuen Lösungen. Peer-Groups können wertvolle Kerne solcher Vernetzung sein und bieten als begleitende Lerngruppen in Programmen einen vertrauten, sicheren Rahmen für vertiefte Diskussion, gemeinsame Aneignung und konkrete Lösungsfindung. Oft haben diese Gruppen und Beziehungen auch über das Programmende hinaus Bestand.
Die grosse Kunst liegt nun darin, die verschiedenen Elemente klug zu verbinden und zu choreographieren, mit den passenden Inhalten zu füllen und dabei immer die Anbindung an die Führungspraxis sicherzustellen. Je nach Zielen, Bedürfnissen und Möglichkeiten auf Kundenseite entwickeln wir die genau passende Architektur und können so auf individuelle und organisationsspezifische Anforderungen eingehen.
Autorenschaft: Dieser Artikel entstand in Zusammenarbeit von Dr. Nina Haas von osb international systemic consulting mit Dr. Nicola Breitschopf von Leif.