Organisationen stehen in ständiger Resonanz mit ihrer Umwelt. Sie formulieren strategische Antworten auf gesellschaftliche, technologische, ökonomische und zunehmend auch ökologische Veränderungen. Diese Antworten haben wiederum Auswirkungen auf das Organisationsdesign. Unser Modell spannt diese Resonanz in sechs Gestaltungsdimensionen und dahinter liegende Kompetenzen auf. Kommunikation bildet dabei den Rahmen, in dem diese Begegnungen stattfinden.
Das Leif-Organisationsmodell schafft Orientierung, indem es die Aufmerksamkeit auf das Ganze richtet. Es reduziert Komplexität, indem es Ansatzpunkte praktisch differenziert und in eine strukturierte Bearbeitbarkeit bringt. Es macht sichtbar, was entschieden werden kann – und was entwickelt werden will.
Orientierung in Komplexität – Gestaltungskraft im Wandel
Wir sind überzeugt: Wirksamkeit entsteht, wenn Zusammenhänge erkannt und verstanden werden. Deshalb richten wir den Blick auf das Zusammenspiel von Strategie- und Organisationsgestaltung, Führungsentwicklung sowie bewusst eingesetzter Kommunikation. Diese Faktoren wirken zusammen und prägen letztlich die Kultur. Bewegung entsteht dort, wo Energie vorhanden ist – ähnlich wie bei einem Mobile, das durch einen kleinen Impuls das gesamte System in Schwingung versetzt.
Besonders ist unser konsequenter Blick auf Kommunikation. Denn ohne einen strukturierten Dialog bleiben die grossen Herausforderungen unserer Zeit ungelöst. Dies spiegelt sich auch in Organisationen wider. Ohne echten Diskurs bleiben tragfähige Antworten aus.
Wo Kommunikationsstruktur, -methodik und -kompetenz fehlen, verkommt sie zur Fassade, zu einem unbefriedigenden Austausch. Interessen verschwinden hinter Positionen und Entscheidungen werden vorschnell entlang gängiger Muster getroffen, ohne das Wesentliche zu verhandeln.
Das geschickte Verknüpfen vielseitiger Kommunikationsformen und -formate in einer schlüssigen Architektur eröffnet den Raum für einen wirksamen Dialog und macht strukturierte Kommunikation zum zuverlässigen Motor von Veränderung. Sie wird im Leif-Organisationsmodell sichtbar, gestaltbar und von Beginn an konsequent mitgedacht.
Weiter und tiefer
Das Ganze denken heisst, Wechselwirkungen bearbeitbar zu machen. So entsteht Orientierung in komplexen Situationen und die Fähigkeit, Veränderungen aktiv zu gestalten. Unsere Beratung bleibt deshalb nah an dem, was sich zeigt, statt sich an starren Konzepten zu orientieren. Der Blick richtet sich auf Stärken, Ressourcen und das bereits vorhandene Potenzial zur Selbsterneuerung. Systemisches Denken verabschiedet sich von der Idee einer einzigen Wahrheit oder absoluter Objektivität. Stattdessen lädt es zum Perspektivenwechsel und zu einem echten Verständnis ein.
Organisationsdiagnose
Wie das in der Praxis greifbar wird, zeigen wir mit unserer entwicklungsorientierten Organisationsdiagnose PULLS. Sie basiert auf dem Leif-Organisationsmodell und integriert verschiedene Perspektiven aus der Organisation. So werden die Gestaltungsdimensionen sichtbar, an denen Entwicklung wirksam ansetzen kann. Weitere Informationen dazu finden Sie im Factsheet zur Organisationsdiagnose.
Prägend für die systemische Sicht ist:
- dass Organisationen als lebendige Systeme gesehen werden, die dauernd in Veränderung sind anstelle der mechanistischen Annahme, dass sie wie Maschinen funktionieren.
- dass wir mit und in Unsicherheit leben anstelle der Annahme, dass alles bis ins Detail planbar ist. Pläne helfen zur Orientierung, werden aber selten Realität.
- dass es nur die subjektive Wirklichkeit gibt anstelle der «objektiven» Wahrheit.
- dass wir es mit komplexen Wirkungszusammenhängen zu tun haben anstelle von einfachen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen.
- dass die Lösungsorientierung anstelle der Problemorientierung steht.
Als Anwält:innen des Projektes und der ausgehandelten Ziele sind wir der Allparteilichkeit verpflichtet und stehen in den Wertigkeiten allen Parteien gleich gegenüber. Unsere Neugier erzeugt zusätzliche Möglichkeitsräume.
Als Lotsen und Architekt:innen konzipieren und gestalten wir Gesamtarchitekturen und Prozesse, erstellen Workshopinhalte und planen den Einsatz von Tools und Methoden für einen wirksamen und zielgerichteten Prozess mit Zugkraft.
Als Moderator:innen und Enabler:innen führen wir durch einzelne Umsetzungsschritte, Workshops oder Grossgruppenveranstaltungen und unterstützen sie bei der inhaltlichen Aufbereitung von Unterlagen, der Sicherung von Ergebnissen oder der Verdichtung von Arbeitsschritten. Wir begleiten bei der Lösung von Konflikten, dem Aushandeln von Positionen oder im Umgang mit Widerstand.
Als Trainer:innen und Wegbegleiter:innen konzipieren und gestalten wir Lernwege und Führungsprogramme, unterstützen das Zusammenspiel im Führungssystems und begleiten Leader:innen, Macher:innen, Entscheider:innen auf ihrem Weg.
Als Sparringspartner:innen und Konzepter:innen stellen wir unsere Erfahrung und Aussenperspektive zur Verfügung, unterstützen die Meinungsbildung und helfen, tragfähige Lösungen zu erarbeiten. Wir erlauben uns aber auch zu «stören», indem wir Verhaltens- und Organisationsmuster positiv respektlos sichtbar machen, Perspektiven ergänzen, Flughöhe sowie Sichtweite herausfordern.
Begrenztheit: Interventionen und Beratung können nur Impulse sein, aus denen die Organisation macht, was sie kann (und will).
Balance zwischen Verändern und Bewahren: Beratung kann die Balance zwischen Bewahren und Verändern gemeinsam thematisieren. Die Organisation macht damit, was sie kann.
Muster erkennen und brechen: In der systemischen Arbeit geht es u.a. darum, Muster in Systemen zu erkennen. Funktionale Muster sollen in der Folge bestätigt oder verstärkt und dysfunktionale abgebaut werden.
Entscheidungen sind entscheidend: Organisationen sind in einer systemischen Perspektive definiert als soziale Systeme, in denen es auf die Kommunikation von Entscheiden ankommt.
Mehrbrillenprinzip: nur die Arbeit mit Perspektivenvielfalt und dem Miteinbezug verschiedener Sichtweisen schafft eine gemeinsame "Wirklichkeit", ein IST, das eine zielführende Arbeit an einem "SOLL" überhaupt möglich macht.
Mobileeffekt: Es sollte angefangen werden, wo Energie vorhanden ist, analog einem Mobile, das dann die Bewegung ins System trägt.
Integration von Inhalt und Beziehung: Harte und weiche Faktoren sind nicht voneinander zu trennen. Die Wechselwirkung von Strategie, Struktur, Führung und Kultur verdeutlicht dies.
Respektlosigkeit: Grundlage für den systemisch arbeitenden Berater ist die Respektlosigkeit gegenüber Ideen und Mustern bei gleichzeitigem Respekt vor dem Menschen. So können Tabuthemen angesprochen und bearbeitbar werden.
Ressourcenorientierung: Jeder Mensch hat die Ressourcen für seine Lösungen in sich - er muss sie nur nutzen. In Problemsituationen nutzen Menschen ihre Ressourcen nicht ausreichend.
(Quellen: Königswieser, Wimmer, osb, Zahner)
