Grundlagen: Change Management und Transformation
Veränderungen im Unternehmen treffen immer auf Menschen. Wie stark, macht den Unterschied: Handelt es sich um einen überschaubaren Change, der mit klaren Schritten gut zu führen ist? Oder um eine Transformation, die andere Anforderungen an Führung und Prozessbegleitung stellt, weil sie tiefer in die Organisation eingreift?
So verstehen wir Change Management und Transformation
Change meint gezielte, oft situative oder punktuelle Anpassungen von Strukturen, Prozessen und Zusammenarbeit – sorgfältig moderiert und gut begleitet. Transformation geht weiter, sie richtet die Organisation neu aus und rüttelt an Kultur, Regeln, Rollen und eingespielten Mustern. Dafür braucht es einen langen Atem und ein klares Bekenntnis der Unternehmensspitze. Die zentrale Frage zum Auftakt einer Change Beratung lautet:
Darf auch an traditionellen Normen und Festlegungen, bewährten Mustern oder eingespielten Verhaltensweisen gerüttelt werden?
Change Management gezielt gestalten
Sie stehen vor einer Veränderung oder Transformation? Wir machen sichtbar, was Ihren Veränderungsprozess prägt: Mittels Interviews und Hypothesen gehen wir Mustern und Herausforderungen Ihres Change Projektes auf den Grund. So schaffen wir eine fundierte Grundlage, um Ihre Transformation gezielt und wirksam zu gestalten.
Bedeutung von systemischem Veränderungsmanagement
Der systemische Ansatz verbindet für die Bewältigung von Transformations- und Veränderungsprozessen:
- inhaltliche,
- zeitliche und
- soziale Aspekte
zu einem stimmigen Ganzen miteinander. Organisationen schaffen damit eine Grundlage, um auch anspruchsvolle Veränderungen langfristig erfolgreich im Alltag zu verankern.
Transformation im Sinne von «Das Ganze denken» ist kein isolierter Schritt, sondern ein gestalteter Weg vom IST zum SOLL:
- Handlungsdruck erkennen: Ausgangspunkt ist ein klarer Case for Action, der Orientierung gibt und echten Veränderungsdruck erzeugt.
- Zielbild zeichnen: Eine stimmige Change Management Strategie konkretisiert das SOLL entlang von Organisationsdesign, Führung und Kommunikation und übersetzt es in die eigene Organisationslogik.
- Gap ermitteln: In der Differenz zum IST wird sichtbar, welche Entscheidungen anstehen und welche Elemente konsistent weiterentwickelt werden müssen.
- Spannungsbogen gestalten: Wirksam wird Transformation dort, wo auch ein spürbarer Spannungsbogen zwischen IST und einem definierten SOLL entsteht – getragen von Klarheit und Anschlussfähigkeit.
- Narrative orchestrieren: Die verbindenden Elemente sind eine überzeugende Erzählung und ein Führungsbündnis, das trägt.
Genau hier koppeln wir Organisationsentwicklung und Change Management: Das Vorgehen wird so angelegt, dass Strategie, Struktur und Kultur zusammenpassen, getragen von einer umsichtigen Change Kommunikation.
Change Management Beratung
Im Rahmen unserer Change Management Beratung klären wir mit Ihnen den Case for Action, entwerfen ein attraktives Zukunftsbild, sichern eine gemeinsame Führungsleistung und wählen umsetzbare Schritte so, dass sie Orientierung und Zug erzeugen – begleitet von einer bewusst orchestrierten Change Kommunikation.
Typische Auslöser von Change Management Prozessen
Organisationen stehen in ständiger Resonanz mit ihrer Aussenwelt. Gesellschaftliche, technologische, ökonomische und ökologische Veränderungen verlangen laufend neue Antworten. Im Spannungsfeld von Stabilität und Dynamik, Bewährtem und Neuem müssen die Weichen immer wieder neu gestellt werden. Dieses Wechselspiel zu gestalten gehört zum Veränderungsmanagement, ist eine zentrale Führungsaufgabe – und entscheidend, wenn es darum geht, bei Veränderung im Unternehmen Chancen für die Zukunft zu sichern.
Warum Bewegung entsteht:
- Umfeldentwicklung: Technologie, Wettbewerb, Regulierung, gesellschaftliche Entwicklungen
- Strategieveränderung: neue Ziele, Geschäftsfelder, Operating Modelle, M&A
- Strukturanpassung: Wachstumsschmerzen, Effizienzdruck, Systemeinführungen, Digitalisierung
- Führungsherausforderung: Wertewandel, neue Führungsteams, Kooperationsmuster, Vertrauens- und Konfliktthemen
- Krise: Leistungseinbrüche, Qualitäts- oder Compliance-Vorfälle, Sicherheits- und Reputationsfragen
Komplexe Probleme lassen sich nicht lösen, wenn der Blick nur auf ein einzelnes Element wie Strategie, Struktur, Führung oder Kommunikation fällt. Oft werden Wechselwirkungen übersehen und die gewünschten Effekte bleiben aus. Bewegung an einer Stelle löst im Wechselspiel an anderen Stellen notwendige Veränderungsschritte aus. Gemeinsam mit unseren Kundinnen und Kunden nehmen wir Auslöser und Zusammenhänge in den Blick.
Beobachtbare Muster in Veränderungsprozessen
- Energie verpufft – Dringlichkeit unklar, Zielbild zu abstrakt, Ressourcen fehlen
- Lücke zwischen Idee und Umsetzung – notwendige Schritte sind nicht vereinbart
- Schattenstrukturen entstehen – neue Strukturen passen nicht zur Führungskultur
- Strategie bleibt wirkungslos – notwendige Kontextanpassungen werden vermieden
- Papiertigerprozesse – Prozesse werden dokumentiert, aber nicht verhandelt
- Konflikte blockieren Fortschritt – verschiedene Interessen werden nicht ausgetragen
- Wirkung neuer Tools bleibt aus – Technik ohne Verhaltensänderungen eingeführt
- Zu viele Initiativen gleichzeitig – Prioritäten und Takt fehlen
Alles liegt im Anfang. Um die Dynamik der Veränderung zu verstehen, sind Auftragsklärung und die Analyse der Ausgangslage ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg. Den Mustern und Herausforderungen Ihres Change Projektes kommen wir mittels Interviews und Hypothesen auf die Spur. So schaffen wir eine solide Grundlage für die Bewältigung Ihres Transformations- und Veränderungsprozesses.
Unser Leif Change Methodenkoffer
Im Laufe der Zeit haben wir verschiedene systemische Modelle erprobt, die uns bei der Planung und Umsetzung von Veränderungsprozessen in Organisationen unterstützen. Sie helfen dabei, Veränderungen strukturiert anzugehen und typische Herausforderungen frühzeitig zu erkennen.
Zu unseren bevorzugten Ansätzen gehören:
Die Change Formel geht auf David Gleicher zurück und wurde später unter anderem von Kathie Dannemiller weiterentwickelt. In der systemischen Organisationsentwicklung existieren verschiedene Erweiterungen und Interpretationen der Formel. Die von Leif verwendete Version ergänzt die klassischen Faktoren um Kapazitäten für den Wandel sowie ein starkes Führungsbündnis, um den Anforderungen komplexer Transformationen Rechnung zu tragen.
Grundgedanke
Der Grundgedanke ist einfach: Veränderung gelingt dann, wenn die Kräfte, die für den Wandel sprechen, stärker sind als die wahrgenommenen Kosten, Unsicherheiten und Widerstände. Entscheidend ist dabei, dass alle Faktoren ausreichend versorgt sein müssen. Fehlt einer davon oder ist er zu schwach ausgeprägt, entsteht nicht genügend Veränderungsenergie, um Widerstände zu überwinden.
Einsatz in der Praxis
In der Praxis wird die Change Formel nicht als mathematische Gleichung verstanden, sondern vielmehr als Checkliste für erfolgreiche Transformationen. Sie unterstützt Führungsteams und Projektverantwortliche dabei, systematisch zu überprüfen, wie gut die zentralen Voraussetzungen für die jeweilige Veränderung erfüllt sind.
Die Formel hilft dabei, die zentrale Frage zu beantworten: Wie gut sind die einzelnen Erfolgsfaktoren für den Change aktuell versorgt? Dort, wo Faktoren zu schwach ausgeprägt sind, entstehen häufig Leerläufe, operative Hektik oder Widerstände. Die Change Formel macht solche Schwachstellen sichtbar und zeigt auf, wo eine Organisation ihre Veränderungsfähigkeit gezielt stärken muss.
In der von Leif verwendeten Form beinhaltet die Change Formel fünf Erfolgsfaktoren:
- Case for Action (Warum?): Ist der Handlungsdruck vorhanden und der Veränderungsbedarf nachvollziehbar?
- Zielbild (Wohin?): Gibt es ein klares, möglichst attraktives und gemeinsames Zielbild?
- Erste Schritte (Wie?): Sind die nächsten Schritte klar, praktikabel und umsetzbar?
- Kapazitäten (Womit?): Verfügt die Organisation über die notwendigen Kapazitäten für den Wandel? Dazu zählen beispielsweise Zeit, Aufmerksamkeit, Kompetenzen und Know-how.
- Führungsbündnis (Wodurch?): Trägt die Führung die Veränderung geschlossen und glaubwürdig mit? Und werden die Vorstellungen von Dringlichkeit und Zielbild geteilt?
All diese Faktoren zusammen müssen grösser sein, als die in der Organisation «wahrgenommene Kosten»: Diese beschreiben die persönliche Überwindung, Angst oder möglichen Verluste, die Menschen mit einer Veränderung verbinden – also den subjektiv empfundenen «Preis» des Wandels.
Als Diagnose- und Reflexionsmodell hilft sie, Kommunikations-, Führungs- und Veränderungsmassnahmen wirksam auszurichten und die Erfolgsaussichten von Transformationen einzuschätzen. Sie kann zu Beginn eines Change Projektes, aber auch fortlaufend herangezogen werden, insbesondere, wenn ein Change Prozess ins Stocken gerät.
Die Change Triade geht auf das Konzept der Wandel-Triade von Kornelia Rappe-Giesecke zurück, welche diese auf Grundlage des triadischen Denkens nach Michael Giesecke entwickelte.
Grundgedanke
Das triadische Denken – im Gegensatz zum binären Denken – beschreibt eine mehrdimensionale Art auf die Welt, Organisationen und Menschen zu schauen. Es geht nicht um ein Kategorisieren in Entweder/Oder und Richtig/Falsch, sondern darum, komplexe Situationen als Ergebnis des Zusammenwirkens von drei Dimensionen zu betrachten (Beispiel: das Verhalten einer Mitarbeiterin ist auf das Zusammenspiel ihrer Funktion, ihrer Person und ihrer Profession zurückzuführen).
In der Change Triade wird das triadische Denken auf Organisationen in Change Prozessen angewandt. Kornelia Rappe-Giesecke benennt konkret drei Kräfte, die dabei zum Vorschein kommen: Bewahren, Innovieren und Optimieren.
Einsatz in der Praxis
In der Praxis wird die Change Triade verwendet, um eine Standortbestimmung von Teams, Organisationen oder der für den Change Prozess Verantwortlichen vorzunehmen. Insbesondere kann dies hilfreich sein, wenn Spannungen oder Konflikte die Zusammenarbeit mühsam machen.
Dabei soll sicht- und besprechbar gemacht werden, welche „Prämierung“ die Organisation hat, d.h. wo und wieso ein Ungleichgewicht der drei Kräfte besteht. Dahinter steckt folgende Annahme: Je stärker eine Dimension im Vordergrund steht, desto weniger Ressourcen bleiben für die anderen beiden. Beispielsweise kann eine Organisation überwiegend innovationsscheu und langsam wirken (Fokus: Bewahren), während ein anderes Unternehmen chaotische Zustände erlebt, weil eine Veränderung auf die nächste folgt (Fokus: Innovieren).
Die Change Triade kann helfen, diese organisationalen Ausprägungen zu erkennen, ihren Nutzen sowie ihren Preis zu hinterfragen und zu besprechen, wie das Zusammenspiel der drei Kräfte je nach Change Phase (anders) gestaltet werden kann.
Folgende Fragen leiten das Bearbeiten der drei Dimensionen:
Bewahren (Reproduzieren)
- Was soll gesichert, wiederholt werden?
- Welche positive Absicht steht hinter dieser Position?
Innovieren (Revolutionieren)
- Was und wo soll Neues entstehen?
- Welche positive Absicht steht hinter dieser Position?
Optimieren (Reformieren)
- Was soll verstärkt, beschleunigt werden? Was soll vermindert, verlangsamt werden?
- Welche positive Absicht steht hinter dieser Position?
Das Modell kann sowohl im Einzel- oder Mehrgruppen-Setting besprochen als auch praktisch in einer räumlichen Aufstellung verwendet werden. Die Moderation eines nicht am Veränderungsprozess Beteiligten, z.B. eines externen Beratenden, ist dafür ratsam.
Die Wandel-Triade macht sichtbar, wie die drei Dimensionen Bewahren, Innovieren und Optimieren in komplexen Veränderungsprozessen zum Vorschein kommen und die Zusammenarbeit prägen. Sie hilft, Spannungen zu entpersonalisieren, gegensätzliche Perspektiven zu verstehen und nächste Schritte für eine «paradoxie-sensible» Zusammenarbeit im weiteren Change Prozess abzuleiten.
Das Modell der sieben Basisprozesse wurde von Friedrich Glasl zur Organisationsgestaltung entwickelt. Ausführlich beschrieben wurde es im Standardwerk Professionelle Prozessberatung: Das Trigon-Modell der sieben
OE-Basisprozesse, das erstmals 2005 erschien.
Grundgedanke
Veränderung gelingt nicht allein durch eine gute Analyse, ein überzeugendes Zielbild oder einen sorgfältig ausgearbeiteten Projektplan. Organisationen verändern sich erst dann wirksam, wenn unterschiedliche soziale und organisationale Prozesse zusammenspielen.
Genau hier setzt das Modell an: Es betrachtet Organisationsentwicklung ganzheitlich und lenkt den Blick auf sieben Prozesse, die in Veränderungsvorhaben bewusst gestaltet und orchestriert werden müssen.
Die sieben Basisprozesse sind dabei keine linearen Phasen und keine Schritt-für-Schritt-Anleitung. Sie sind miteinander verbunden, laufen teilweise parallel und sind je nach Situation unterschiedlich bedeutsam.
Entscheidend ist deshalb nicht, alle Prozesse gleich intensiv zu bearbeiten, sondern zu erkennen, welcher Prozess zu welchem Zeitpunkt besondere Aufmerksamkeit braucht.
Einsatz in der Praxis
In der Praxis dienen die sieben Basisprozesse als Landkarte für Veränderung. Sie unterstützen Führungsteams, Projektverantwortliche und Beratende dabei, einen Change Prozess ganzheitlich zu planen, zu steuern und zu reflektieren.
Das Modell hilft, eine zentrale Frage zu beantworten: Welche Prozesse müssen wir jetzt gestalten, damit die Veränderung in der Organisation verstanden, mitgetragen und im Alltag wirksam werden kann?
Dadurch werden blinde Flecken sichtbar. Ein Veränderungsvorhaben kann beispielsweise über ein klares Zielbild und einen guten Projektplan verfügen und trotzdem ins Stocken geraten. Etwa weil Konflikte nicht bearbeitet, notwendige Fähigkeiten nicht aufgebaut oder Betroffene nicht ausreichend informiert und einbezogen wurden.
Die sieben Basisprozesse
Das Modell unterscheidet sieben miteinander verbundene Basisprozesse:
- Diagnoseprozesse: Wo stehen wir?
Sie schaffen ein gemeinsames Verständnis der aktuellen Situation und des Entwicklungsbedarfs. - Zukunftsgestaltungsprozesse: Wohin wollen wir?
Sie entwickeln attraktive Zukunftsbilder, Ziele und eine gemeinsame Ausrichtung. - Psychosoziale Prozesse: Was bewegt die Menschen?
Sie bearbeiten Emotionen, Beziehungen, Rollen, Konflikte und Widerstände. - Lernprozesse: Was müssen wir neu lernen?
Sie bauen das Wissen, die Kompetenzen und Verhaltensweisen für die zukünftige Organisation auf. - Informationsprozesse: Wer muss was wissen und verstehen?
Sie ermöglichen transparente Information, Dialog und Austausch. - Umsetzungsprozesse: Wie wird das Neue Realität?
Sie überführen die Veränderung schrittweise in den Arbeitsalltag. - Change Management Prozesse: Wie orchestrieren und steuern wir den Wandel?
Sie koordinieren den Gesamtprozess, klären Verantwortlichkeiten und schaffen Verbindlichkeit.
Das Modell als Landkarte für Veränderung
- Die sieben Basisprozesse können als Diagnose-, Planungs- und Reflexionsmodell eingesetzt werden: Zu Beginn, um eine tragfähige Prozessarchitektur zu entwickeln, während der Umsetzung, um im Veränderungsprozess laufend nachzusteuern.
- Bei stockenden Veränderungen, um vernachlässigte Prozesse und blinde Flecken zu erkennen.
- Bei der Planung von Interventionen, um gezielt zu entscheiden, was die Organisation als Nächstes braucht.
Das Modell liefert dabei keine fertigen Antworten. Es hilft vielmehr, die richtigen Gestaltungsfelder in den Blick zu nehmen. Bei Leif nutzen wir das Modell gerne in der Staffarbeit oder verbinden es mit Aufstellungen in Kundenprojekten.
Change Management in der Praxis
Erfolgreiches Change Management endet nicht bei Konzepten oder Strategien.
Entscheidend ist, wie Veränderungen im Unternehmensalltag tatsächlich umgesetzt werden und ob Mitarbeitende, Führungskräfte und Teams die Veränderung langfristig mittragen können. Besonders anspruchsvoll wird dies oft dann, wenn Veränderungen parallel zum Tagesgeschäft stattfinden oder unterschiedliche Interessen innerhalb der Organisation aufeinandertreffen.
Umsetzungserfolg entsteht aus unserer Erfahrung durch:
- ein schrittweises und dialogisches Vorgehen,
- eine durchdachte Change Management Organisation,
- ein umsichtiges Stakeholder Management,
- ein bewusster Umgang mit Ambivalenzen,
- ein konsequentes Aushandeln von Widersprüchen,
- eine Change Architektur, die alle Hierarchieebenen verbindet und
- Führungs- und Austauschplattformen schlüssig integriert.
Veränderung nachhaltig begleiten
Jede Organisation bringt unterschiedliche Voraussetzungen mit. Deshalb gibt es keine universelle Lösung für Veränderungsprozesse. Entscheidend ist ein ganzheitlicher Ansatz, der den Kontext mitberücksichtigt, kulturell anschlussfähig ist und die gesetzten Ziele im Blick behält.
Wir unterstützen dabei, Veränderungsprozesse strategisch zu planen, Kommunikationsprozesse zu strukturieren und Wandel nachhaltig im Unternehmen zu verankern.
